# 005 Mylisz brak przestrzeni z brakiem odporności?

Jest wpół do ósmej wieczorem i dopiero teraz siadasz do jedynej rzeczy, która naprawdę wymagała dziś Twojej głowy: do trudnej decyzji o zespole, którą odkładałeś od rana. To pierwszy moment ciszy, odkąd wszedłeś do pracy. Cały dzień zjadły spotkania, powiadomienia, pytania na czacie i drobne pożary, a rzecz, za którą Ci realnie płacą, czyli myślenie, została na godziny, w których jesteś już wypalony. Wstajesz od tej decyzji z poczuciem, że coś jest z Tobą nie tak, że kiedyś dawałeś radę, a teraz ledwo zipiesz.

Pierwsza interpretacja, która przychodzi do głowy, dotyczy Twojej odporności. Może się starzeję. Może nie mam już tej energii. Może po prostu jestem słabszy, niż byłem. Chcę Ci dzisiaj pokazać, że mylisz dwie zupełnie różne rzeczy. Nie brakuje Ci odporności. Brakuje Ci przestrzeni, w której odporność w ogóle miałaby jak zadziałać.

Problemem nie jest liczba zadań, tylko liczba decyzji

Współczesnemu menedżerowi nie doskwiera przede wszystkim ilość pracy, choć jest jej dużo. Doskwiera mu coś podstępniejszego: konieczność podejmowania dziesiątek decyzji w dniu, który został tak zaprojektowany, że nie ma w nim ani jednego nieprzerwanego kawałka czasu na spokojne myślenie.

Skala tego rozbicia jest dziś mierzalna. Ponad połowa liderów, dokładnie 52 procent, opisuje swój dzień pracy jako chaotyczny i pofragmentowany. Komunikacja o pracy zjada mniej więcej 60 procent czasu, a na samą skupioną pracę zostaje ledwie 40 procent. Do tego, jak pokazują dane RescueTime, czterech na dziesięciu pracowników nie ma w ciągu całego dnia ani jednego trzydziestominutowego bloku nieprzerwanego skupienia.

Kiedy tak wygląda architektura dnia, dzieje się rzecz, której nie widać, dopóki nie nazwiesz jej po imieniu. Jakość decyzji zależy od możliwości nieprzerwanego myślenia, a Ty podejmujesz je w kilkuminutowych szczelinach między jednym spotkaniem a drugim, wyczerpany serią wcześniejszych wyborów. To zjawisko ma nazwę: zmęczenie decyzyjne. Kumuluje się w ciągu dnia i prowadzi m.in. do gorszych decyzji i prokrastynacji. Nic dziwnego, że według danych Gallupa z 2026 roku aż 45 procent menedżerów w Stanach Zjednoczonych deklaruje stałe wyczerpanie. To nie jest kwestia charakteru. To skutek konstrukcji dnia, w którym najważniejsza część Twojej pracy dostaje najgorsze warunki.

Organizacja żąda od Ciebie dobrych decyzji, a projektuje dzień, który to uniemożliwia

Tu jest cała gorzka ironia Twojej sytuacji. Za co realnie odpowiadasz jako menedżer? Za osąd. Za trudne decyzje, za priorytety, za rozstrzyganie spraw, których nie da się rozstrzygnąć procedurą. A jednocześnie codzienność, którą projektuje organizacja, składa się z nieustannego przerywania, czyli z dokładnie tych warunków, w których dobry osąd jest najtrudniejszy.

Że to nie jest nieuniknione, pokazuje jedna liczba. Z badania opisanego w „Harvard Business Review” przez Benjamina Lakera wynika, że kiedy w organizacjach ograniczono liczbę spotkań o 40 procent, wydajność wzrosła o 71 procent. To znaczy, że większość firm działa daleko powyżej rozsądnego obciążenia spotkaniami i że przestrzeń do myślenia nie jest luksusem. Jest warunkiem, który realnie decyduje o wynikach. Problem w tym, że nikt Ci tej przestrzeni nie da z własnej woli. Musisz ją sobie wziąć sam.

Co z tym zrobić w praktyce?

Pierwszy ruch jest brutalnie prosty i dlatego zwykle dość trudny: potraktuj czas na myślenie jak spotkanie, którego się nie przekłada. Jeśli w Twoim kalendarzu każdą godzinę może zająć każdy, kto Cię zaprosi, to oznacza, że Twój najważniejszy zasób, czyli uwaga, jest oddany na łaskę cudzych kalendarzy. Zablokuj jeden stały blok w tygodniu, choćby dziewięćdziesiąt minut, oznacz go jak każde inne zobowiązanie i broń go z tą samą stanowczością, z jaką bronisz spotkania z zarządem. To w tym bloku podejmujesz decyzje, które wymagają Twojej głowy, by nie robić tegom na koniec wyczerpującego dnia.

Drugi ruch dotyczy samych decyzji. Warto co tydzień zrobić szybki audyt i rozdzielić dwie rzeczy: decyzje, które naprawdę wymagają Twojego osądu, od tych, które wymagają jedynie Twojego podpisu. Tych drugich jest zwykle znacznie więcej, niż myślisz i to one zjadają Twoją zdolność do podejmowania tych pierwszych. Część z nich możesz oddać zespołowi, część zamienić w prostą zasadę, część po prostu przestać podejmować. Każda decyzja, którą przestajesz podejmować niepotrzebnie, to zaoszczędzona energia na tę jedną, która naprawdę ma znaczenie.

Zdaniem mentora i mówię to z rozmów, które prowadzę tydzień w tydzień, najtrudniej przychodzi menedżerom uznanie, że ochrona czasu na myślenie nie jest fanaberią ani oznaką, że nie wyrabiają. Jest częścią ich pracy i to tą najważniejszą. Człowiek, który zgadza się na dzień rozbity na wiele kawałków, a potem obwinia się o zmęczenie, karze siebie za coś, czego sam nie zaprojektował.

Dlatego następnym razem, gdy wstaniesz od trudnej decyzji z poczuciem, że brakuje Ci sił, zatrzymaj się na tej myśli. Prawdopodobnie nie brakuje Ci odporności. Brakuje Ci pół godziny ciszy, w której ta odporność mogłaby się do czegokolwiek przydać. A to jest problem rozwiązywalny, w odróżnieniu od wymyślonej słabości, którą sobie być może przypisujesz.

Za tydzień BRIEFING NR #006: Co sztuczna inteligencja naprawdę zabiera menedżerowi? Dlaczego AI nie przychodzi po Twoje stanowisko wprost? Tylko po tę część roli, która przez ostatnie dziesięć lat uzasadniała jego istnienie.

Pozdrawiam,

Marek Kobyliński