# 007 Dlaczego zarząd tnie akurat tak? Widok z drugiej strony stołu.

SCENA TYGODNIA

Dostajesz informację, że budżet Twojego obszaru ma zostać obcięty o 15 procent. Akurat teraz, kiedy wyniki zaczęły rosnąć. Dwa wakaty zostają zamrożone, choć zespół już pracuje na granicy możliwości. Cel pozostaje bez zmian.

Patrzysz na decyzję i pierwsza myśl przychodzi niemal automatycznie: „Oni kompletnie nie wiedzą, co dzieje się na dole.”

Znam ten odruch. Przez lata sam patrzyłem na firmę z perspektywy własnego biznesu, klientów i zespołu. Później przez kilkanaście lat siedziałem po drugiej stronie stołu i uczestniczyłem w podejmowaniu właśnie takich decyzji.

I wtedy zobaczyłem coś, czego z poziomu własnego zespołu praktycznie nie sposób zobaczyć.Na górze niekoniecznie widać więcej. Widać inny obraz.

CO NAPRAWDĘ SIĘ DZIEJE

Wyobraź sobie, że masz do dyspozycji 10 milionów złotych mniej, niż zakładał plan. Możesz ograniczyć inwestycje. Możesz przesunąć launch. Możesz zamrozić rekrutacje. Możesz ciąć marketing. Możesz zredukować koszty w sprzedaży albo odłożyć projekt technologiczny.

Każda z tych decyzji ma sens. I każda może komuś zaszkodzić.

To jedna z rzeczy, których nauczyło mnie siedzenie w zarządzie: na tym poziomie bardzo rzadko wybierasz pomiędzy rozwiązaniem dobrym i złym. Znacznie częściej wybierasz pomiędzy kilkoma rozwiązaniami, z których każde ma swoją cenę.

Manager patrzy przede wszystkim na swój zespół, klientów, wynik i możliwość wykonania planu. To naturalne, bo właśnie za ten obszar odpowiada.

Zarząd musi jednocześnie patrzeć na cash flow całej firmy, P&L, inwestycje, ryzyko, rentowność innych części biznesu, zobowiązania wobec właściciela lub inwestorów oraz na to, co może wydarzyć się nie za miesiąc, lecz za dwa lub trzy kwartały.

Dlatego Ty i zarząd możecie patrzeć na tę samą sytuację, znać podobne fakty i mimo wszystko dojść do dwóch różnych, racjonalnych wniosków. Nie dlatego, że jedna strona jest mądrzejsza.

Optymalizujecie inne rzeczy.

I zanim nadamy zarządowi nadludzkie zdolności, warto dodać jedno: decyzje na górze wcale nie są podejmowane w warunkach większej pewności.

Badanie McKinsey obejmujące ponad 1200 liderów pokazało, że tylko około 20 procent organizacji uważa, że dobrze radzi sobie z podejmowaniem decyzji. Managerowie spędzają na decydowaniu średnio około 37 procent czasu, a ponad połowę tego czasu sami oceniają jako wykorzystaną nieefektywnie.

Obraz zarządu jako miejsca, w którym ludzie dysponują kompletem informacji i spokojnie wybierają najlepszy wariant, jest więc równie fałszywy jak przekonanie, że „na dole nikt nie rozumie biznesu”. Na górze także decyduje się pod presją, przy niepełnych danych i z ryzykiem błędu.

Różnica polega na rodzaju informacji i skali konsekwencji.

Jest jeszcze jeden problem. Informacja płynąca w górę organizacji po drodze traci część ostrości. Złe wiadomości są wygładzane a ryzyka łagodzone. Ludzie częściej pokazują przełożonym wersję rzeczywistości, którą uznają za bezpieczną. Badania nad komunikacją w organizacjach opisują ten mechanizm od dekad. Managerowie często przeceniają własną otwartość na złe wiadomości i odmienne opinie.

I tu zaczyna się paradoks. Decyzje zapadają najwyżej. A fragment wiedzy, którego najbardziej brakuje do ich podjęcia, może znajdować się dwa piętra niżej. U Ciebie.

STREFA ZGNIOTU

Wyobraźmy sobie więc decyzję o cięciu 15 procent budżetu.

Z perspektywy zarządu może być racjonalna, bo firma musi poprawić cash flow, ochronić marżę albo sfinansować inwestycję, której nie można przesunąć.

Z perspektywy Twojego zespołu ta sama decyzja może oznaczać utratę dwóch osób, opóźnienie projektu, większe ryzyko odejścia kluczowego pracownika i gorszy wynik za pół roku.

Obie perspektywy mogą być prawdziwe jednocześnie. I właśnie pomiędzy nimi stoisz Ty. Twoją rolą nie jest bezrefleksyjnie bronić zarządu. Nie jest nią również wrócić do zespołu i powiedzieć: „Ja też tego nie rozumiem, oni tak zdecydowali”. Masz trudniejsze zadanie.

Musisz zrozumieć równanie, które próbuje rozwiązać góra, i jednocześnie dostarczyć jej tę część rzeczywistości, której z jej miejsca nie widać.

To właśnie tutaj middle manager może przestać być przekaźnikiem decyzji i zacząć realnie wpływać na jej jakość.

Nie każda decyzja zarządu jest dobra. Sam uczestniczyłem w takich, które kilka miesięcy później okazywały się błędne. Bywa, że założenia są nietrafione, dane niepełne, presja z centrali ogromna, a interesy poszczególnych części organizacji ścierają się. Ale nawet złą decyzję trudno zmienić, jeśli nie rozumiesz logiki, która do niej doprowadziła.

Dlatego przed pytaniem: „Czy ta decyzja jest słuszna?” warto postawić inne: „Jakie równanie próbuje rozwiązać?” Dopiero wtedy zaczyna się prawdziwa rozmowa.

RUCH NA TEN TYDZIEŃ

Przy następnej decyzji z góry, z którą się nie zgadzasz, nie zaczynaj od obrony swojego obszaru. Najpierw zapytaj przełożonego:

„Jakiej informacji albo perspektywy nie widzę z mojego poziomu, która sprawia, że ta decyzja ma sens?”

Posłuchaj odpowiedzi. A potem wykonaj ruch w drugą stronę. Nie mów: „Nie możemy tego zrobić, mój zespół jest już przeciążony”. Powiedz:

„Rozumiem, że celem jest redukcja kosztów o X. Chcę pokazać jedno ryzyko, którego być może nie widać z góry. Jeśli utniemy właśnie tutaj, prawdopodobną konsekwencją będzie Y. Mam alternatywę, która daje podobną oszczędność przy niższym koszcie biznesowym.”

To subtelna zmiana. Przestajesz bronić swojego poletka. Zaczynasz wpływać na równanie decyzyjne. I właśnie w takich momentach manager zaczyna być postrzegany nie jako ktoś, kto reprezentuje swój dział, lecz jako ktoś, kto rozumie biznes szerzej niż granice własnego stanowiska.

PYTANIE, KTÓREGO NIE ZADA CI SZEF

Gdybyś jutro dostał miejsce przy stole zarządu, której ze swoich dzisiejszych opinii przestałbyś być tak pewny?

Pozdrawiam, Marek