# 008 Dlaczego menedżerowie podejmują gorsze decyzje, mimo że mają więcej informacji niż kiedykolwiek wcześniej?

SCENA TYGODNIA

Masz podjąć decyzję.

Przed Tobą dashboard z kilkunastoma wskaźnikami, trzy raporty, prognoza sprzedaży, podsumowanie wygenerowane przez AI i wątek na Teamsie, w którym zespół właśnie dorzucił kolejne dane. Jeszcze kilkanaście lat temu przed podobną decyzją miałbyś może połowę tych informacji.

Powinno być łatwiej. Nie jest. Wracasz do dwóch slajdów. Prosisz o dodatkowe rozbicie danych. Ktoś proponuje, żeby „dla pewności” sprawdzić jeszcze jeden scenariusz. Dwie godziny później wiesz więcej. Ale wcale nie jesteś bliżej decyzji.

To jeden z paradoksów współczesnego zarządzania: nigdy nie mieliśmy tak dobrego dostępu do informacji i jednocześnie tak wielu możliwości, żeby się w nich zgubić.

CO NAPRAWDĘ SIĘ DZIEJE

Przez lata organizacje rozwiązywały problem niedoboru informacji. Budowały systemy raportowania, hurtownie danych, dashboardy i analitykę predykcyjną. Teraz doszła do tego sztuczna inteligencja, która w kilka sekund potrafi podsumować dokument, znaleźć zależności i wygenerować kilka wariantów rozwiązania.

Tyle że wąskie gardło przesunęło się gdzie indziej. Problemem coraz rzadziej jest dostęp do informacji. Problemem staje się zdolność nadania im znaczenia.

Harvard Business Review zwraca uwagę na istotny paradoks. AI zwiększa dostępność analiz, ale może również przyspieszać produkowanie odpowiedzi na źle postawione pytania. Więcej analiz nie musi więc oznaczać lepszych decyzji.

Do tego dochodzi środowisko, w którym próbujemy dziś myśleć. Microsoft, analizując zagregowane dane dotyczące sposobu pracy użytkowników Microsoft 365, pokazał, że najbardziej obciążonym informacyjnie pracownikom spotkanie, mail albo wiadomość przerywa pracę średnio co dwie minuty. To zmienia naturę problemu.

Nie podejmujesz już trudnej decyzji przy braku danych. Podejmujesz ją w środowisku, które bez przerwy produkuje nowe. I AI może ten problem zarówno rozwiązać, jak i pogłębić. Może odsiać szum, ale może też w kilka sekund wygenerować pięć kolejnych scenariuszy, trzy analizy i dziesięć argumentów, które również trzeba ocenić.

W pewnym momencie przewagą managera przestaje więc być umiejętność zdobywania kolejnych informacji. Staje się nią osąd. Zdolność rozpoznania, które dane naprawdę powinny wpłynąć na wybór, a które jedynie zwiększają poczucie, że jeszcze nad nim pracujemy.

STREFA ZGNIOTU

I właśnie tutaj pojawia się napięcie wpisane w rolę współczesnego managera. Organizacja mówi: podejmuj decyzje na podstawie danych. Rzeczywistość mówi: nigdy nie będziesz miał wszystkich danych, a część z nich będzie sobie przeczyć. Technologia mówi: mogę przygotować jeszcze więcej analiz. Czas mówi: musisz zdecydować teraz.

A Ty stoisz dokładnie pomiędzy.

Najłatwiejszą reakcją jest poprosić o jeszcze jeden raport. Jeszcze jedno rozbicie. Jeszcze jeden scenariusz. Czasami rzeczywiście tego potrzebujesz. Ale czasami „potrzebuję więcej danych” oznacza coś zupełnie innego: „Nie jestem jeszcze gotowy wziąć odpowiedzialności za wybór.”

To granica, którą dobry manager musi nauczyć się rozpoznawać. Bo najważniejsze decyzje rzadko rozwiązują się same. Dane mogą pokazać prawdopodobieństwa, ograniczyć liczbę wariantów i ujawnić ryzyka. Nie powiedzą jednak, czy powinieneś zamknąć projekt, w który firma inwestowała dwa lata. Czy awansować świetnego eksperta, który może nie poradzić sobie z ludźmi. Czy powiedzieć zarządowi, że plan sprzedaży jest nierealny.

W pewnym momencie kończy się analiza. I zaczyna się osąd. Paradoksalnie właśnie dlatego AI może zwiększyć wartość naprawdę dobrych managerów. Jeżeli dostęp do danych, analiz i scenariuszy staje się powszechny, przewaga przesuwa się w stronę człowieka, który potrafi powiedzieć: „Wiem wystarczająco dużo. Decyduję.”

RUCH NA TEN TYDZIEŃ

Przy najbliższej ważnej decyzji, zanim poprosisz o kolejną analizę, zadaj sobie jedno pytanie:

„Jaka informacja, której dzisiaj nie mam, naprawdę mogłaby zmienić moją decyzję?”

Jeżeli potrafisz ją wskazać, zdobądź ją. Jeżeli nie, kolejny raport prawdopodobnie nie rozwiązuje problemu. Odkłada moment, w którym musisz użyć własnego osądu. A przed ostatecznym wyborem zrób jeszcze jedną rzecz. Załóż na chwilę, że minęło sześć miesięcy i decyzja okazała się błędem.

Zapytaj: „Co najprawdopodobniej przeoczyłem podejmując decyzję?”

Nie potrzebujesz wtedy więcej informacji. Potrzebujesz informacji, która może zmienić Twój sposób myślenia.

PYTANIE, KTÓREGO NIE ZADA CI SZEF

Kiedy ostatnio poprosiłeś o więcej danych dlatego, że naprawdę ich potrzebowałeś, a kiedy dlatego, że nie byłeś jeszcze gotowy podjąć decyzji?

Pozdrawiam, Marek