# 003 Odpowiadasz za decyzje, których nie podjąłeś? Co robi z Tobą odpowiedzialność bez wpływu?

Wychodzisz ze spotkania z zarządem z ustaleniem, którego przez ostatnią godzinę nie broniłeś, bo nikt Cię nie pytał o zdanie.

Za chwilę masz spotkanie ze swoim zespołem. Ludzie usiądą naprzeciwko, spojrzą na Ciebie i zadadzą pytanie, które w tej roli słyszałeś już wiele razy: „to Twój pomysł?”. I masz teraz dwie drogi, obie kiepskie. Możesz przytaknąć i wziąć na siebie autorstwo czegoś, w co sam nie wierzysz. Albo możesz się zdystansować, zrzucić winę na „tych na górze” i w tej samej chwili przyznać zespołowi, że nie masz realnego wpływu na to, co się z nimi dzieje.

To rozdarcie bierzesz zwykle za własną słabość, za brak asertywności albo za to, że jeszcze nie nauczyłeś się działać na poziomie zarządu. Chcę Ci dzisiaj pokazać, że to nie jest wada Twojego charakteru. To jest cecha wpisana w samą konstrukcję roli menedżera średniego szczebla.

Zjawisko, które ma już twarde polskie dane

W maju firma rekrutacyjna Hays Poland opublikowała raport „Kondycja menedżera 2026”, oparty na badaniu przeprowadzonym metodą CAWI wśród ponad dwustu osób na stanowiskach kierowniczych. Jego najważniejszy wynik brzmi jak diagnoza dokładnie tego co opisałem powyżej.

Najczęstszym źródłem frustracji, wskazanym przez 65% badanych, a wśród samych kierowników liniowych przez 67%, jest konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają.

To nie jest jedna z wielu bolączek na długiej liście. To jest bolączka numer jeden, wyprzedzająca wszystko inne. Zaraz za nią, wskazane przez 46 % badanych, plasują się dwie pokrewne: brak jasnej ścieżki rozwoju oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach.

A 35% menedżerów wprost nazywa swój stan poczuciem bycia „pomiędzy”, czyli jednoczesną presją z góry i z dołu.

Zwróć uwagę, jak konsekwentnie te liczby układają się w jeden obraz. Nie chodzi o to, że menedżerowie mają za dużo pracy, choć mają. Chodzi o coś bardziej podstępnego: o systematyczne rozjeżdżanie się odpowiedzialności i wpływu. Odpowiedzialność rośnie, bo to Ty tłumaczysz się z wyniku. Wpływ maleje, bo decyzje zapadają nad Twoją głową. Menedżerowie liniowi najczęściej mają ograniczone możliwości decydowania, ponieważ ich zadaniem jest wdrażanie zmian zarządzonych wyżej, a jednocześnie odpowiadają za szeregowych pracowników, ich wyniki, potrzeby i frustracje.

Dlaczego akurat to jest ważne?

Można by pomyśleć, że skoro tak wielu menedżerom to przeszkadza, to znaczy po prostu, że praca jest ciężka. Ale dane pokazują coś znacznie ciekawszego. Dlaczego odpowiedzialność bez wpływu boli mocniej niż zwykłe przeciążenie.

Z tego samego badania wynika, że 80% osób na stanowiskach kierowniczych czerpie z tej roli satysfakcję. A jej trzy filary to praca z ludźmi, wynagrodzenie oraz poczucie sprawczości, czyli realny wpływ na to, co się dzieje. I tu jest sedno. Sprawczość jest jednym z fundamentów, na których stoi Twoje zadowolenie z pracy. Kiedy więc firma odbiera Ci wpływ, a zostawia odpowiedzialność, nie zabiera Ci tylko komfortu. Podkopuje jeden z trzech filarów, dzięki którym w ogóle chce Ci się to robić.

Skutek widać w liczbie, która jeszcze niedawno byłaby nie do pomyślenia. Mimo tych 80% deklarowanej satysfakcji, prawie 4 na 10 menedżerów, przy kolejnej zmianie pracy najchętniej w ogóle zrezygnowałoby z odpowiedzialności za zespół.

Co czwarty marzy o powrocie do roli eksperta. To nie jest bunt ludzi, którzy nie lubią swojej pracy. To jest cichy odwrót ludzi, którzy ją lubią, a mimo to nie chcą jej dłużej wykonywać na tych warunkach.

Do tego dochodzi samotność w tym wszystkim. Zaledwie 31% menedżerów deklaruje, że otrzymuje jakiekolwiek wsparcie od własnych przełożonych.

Masz więc udźwignąć cudze decyzje, obronić je przed zespołem i odpowiedzieć za ich skutki. Nic dziwnego, że aż 44% badanych jako osobny problem wskazuje brak mentora albo wsparcia w organizacji.

Co z tym zrobić w praktyce?

Skoro „źródłem bólu” jest rozjazd odpowiedzialności i wpływu, to pierwsza rzecz, którą możesz odzyskać, to jasność co do tego, gdzie ten wpływ realnie sięga, a gdzie się kończy. Brzmi banalnie. Ale w praktyce większość menedżerów cierpi nie z powodu samego braku wpływu. Z powodu złudzenia, że wpływ powinni mieć wszędzie i poczucia winy, gdy okazuje się, że nie mają.

Warto więc świadomie rozdzielić dwie rzeczy w każdej decyzji „spadającej” z góry. To, co realnie możesz kształtować, od tego, co możesz jedynie zakomunikować. Nie masz wpływu na to, że zarząd tnie budżet. Masz jednak wpływ na to, jak rozłożysz cięcie w zespole, w jakiej kolejności, z jakim wyprzedzeniem i w jakich słowach o tym powiesz. To jest Twój obszar sprawczości, węższy niż byś chciał, ale realny. I to w nim warto lokować energię, zamiast wypalać ją w walce o rzeczy, które i tak są poza Twoim zasięgiem.

Druga rzecz dotyczy tego trudnego pytania od zespołu, „czy to Twój pomysł”. Najgorsze są dwie skrajności, które opisałem na początku: udawanie autorstwa decyzji, w którą nie wierzysz, oraz zrzucanie wszystkiego na „górę”. Pierwsza kosztuje Cię wiarygodność, gdy sprawa się nie uda. Druga natychmiast ustawia Cię jako kogoś bez sprawczości, a wtedy zespół przestaje traktować Cię jako partnera do rozmowy.

Trzecia droga, trudniejsza, ale jedyna, która nie niszczy zaufania, polega na tym, żeby uczciwie oddzielić decyzję od swojej roli w niej. Możesz powiedzieć, że to nie była Twoja decyzja, że nie ze wszystkim się zgadzasz. Jednocześnie wziąć odpowiedzialność za sposób, w jaki ją wdrożycie i za to, żeby przeprowadzić przez nią zespół możliwie najlepiej. To nie jest ani udawanie, ani ucieczka. To jest oddanie władzy tam, gdzie faktycznie jest i zatrzymanie odpowiedzialności tam, gdzie realnie możesz coś zmienić.

Z rozmów, które prowadzę tydzień w tydzień, największą ulgę przynosi menedżerom moment, w którym przestają się obwiniać za to, że nie na wszystko mają wpływ. I zaczynają precyzyjnie pilnować tego wpływu, który mają. Frustracja nie bierze się z tego, że Twój obszar decyzji jest węższy, niż byś chciał. Bierze się z tego, że nikt Ci nie powiedział, gdzie on się kończy. Więc czujesz się winny za każdą decyzję zapadającą poza nim.

Warto to nazwać wprost, bo to zdejmuje z Ciebie ciężar, który nie jest Twój. Odpowiedzialność bez wpływu nie buduje siły ani dojrzałości. Buduje bezradność ubraną w język odpowiedzialności. Dopóki bierzesz ją za własną słabość, będziesz płacił zdrowiem i energią za coś, czego nie zaprojektowałeś i na co po prostu nie masz wpływu.

Jeśli mierzysz się z decyzją z góry, którą masz wdrożyć wbrew sobie i chcesz odzyskać jasność co do tego, gdzie realnie sięga Twój wpływ, a gdzie się kończy, rozmawiam o tym indywidualnie 1:1. Umów się tutaj: https://calendly.com/mrk-kobylinski/bk?back=1

Za tydzieńBRIEFING NR 004 Twój zespół nie mówi Ci prawdy i ma ku temu dobre powody. Dlaczego pod presją zespoły milkną, dlaczego dostajesz wygładzoną wersję rzeczywistości i jak to prowadzi do gorszych decyzji, za które potem obwiniasz siebie.

Pozdrawiam,

Marek Kobyliński