# 001 Dlaczego dobrym menedżerom jest dziś trudniej niż kiedykolwiek wcześniej?
Zaczyna się, zanim postawisz stopę w biurze. Telefon budzi Cię wiadomością od prezesa, która nie jest pytaniem, tylko terminem. Zanim zdążysz odpowiedzieć, na ekranie pojawia się kolejna, tym razem od kogoś z zespołu, kto dzisiaj nie da rady, a jego zadanie było na dziś. Do tego wątek z drugiego działu, który czeka na decyzję, oraz przypomnienie z kalendarza o spotkaniu, na które nie zdążyłe/aś się przygotować. Jest 7:40. Dzień jeszcze się nie zaczął, a TY już w pełnej gotowości.
Jeśli rozpoznajesz ten poranek, to piszę do Ciebie. I chcę powiedzieć na wstępie coś, co rzadko pada wprost: to, że jest Ci trudniej niż kiedyś, nie znaczy, że jesteś gorszym menedżerem niż byłeś. Zmieniła się praca, a nie Ty.
Zjawisko, które ma już nazwę
W literaturze i raportach dotyczących przywództwa coraz częściej pojawia się określenie „manager squeeze”. Dobrze oddaje ono codzienność menedżera średniego szczebla, który stoi między oczekiwaniami zarządu, a potrzebami swojego zespołu. Ściskany z dwóch stron jednocześnie. Z góry – zarząd chce więcej i szybciej, przy mniejszym budżecie. Z dołu – Zespół oczekuje wsparcia, jasności i uważności, których menedżer sam często nie dostaje od swoich przełożonych.
To napięcie nie jest nowe, bo menedżer średniego szczebla zawsze stał pomiędzy.
Z mojej praktyki ten obraz jest jednak niepełny. Presja z góry i z dołu to tylko dwie z sił, które dziś działają na tego samego człowieka jednocześnie.
Doszła trzecia, której dekadę temu praktycznie nie było: świat, który zmienia się szybciej, niż organizacje potrafią za nim nadążyć. Sztuczna inteligencja, od której oczekuje się, że menedżer wdroży ją w zespole, choć sam dopiero się jej uczy. Spłaszczanie struktur, które w praktyce oznacza, że coraz mniej osób awansuje, a ten sam zakres odpowiedzialności rozkłada się na mniejszą liczbę kierowników.
Restrukturyzacje, nowe modele pracy i kompetencje, których jeszcze niedawno nikt od menedżera nie wymagał, a dziś rozlicza go z ich braku.
Jest też siła czwarta, najcichsza, bo skierowana do wewnątrz. To tożsamość samego menedżera, jego energia, odporność i poczucie sensu w roli, która daje coraz mniej sprawczości, a coraz więcej rozliczania. Te cztery naciski, z góry, z dołu, z boku i od środka, spotykają się w jednym punkcie, i tym punktem jesteś Ty.
Co mówią liczby
To nie jest odczucie kilku przemęczonych osób, tylko mierzalny, świeży trend i to szczególnie widoczny w Polsce.
Z badania Hays Poland „Kondycja menedżera 2026”, przeprowadzonego wiosną tego roku wśród 200 osób na stanowiskach kierowniczych, wynika, że najczęstszym źródłem frustracji, wskazywanym przez 65% badanych, jest konieczność egzekwowania decyzji, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają. To jest istota roli menedżera średniego szczebla sprowadzona do jednego zdania: masz z przekonaniem wdrażać to, czego sam nie ustaliłeś.
Dla ponad jednej trzeciej badanych osobnym ciężarem jest podwójna presja, odczuwana jednocześnie ze strony przełożonych i podwładnych. I chociaż 80 % polskich menedżerów nadal czerpie z tej funkcji satysfakcję, prawie czterech na dziesięciu wybrałoby dziś inną ścieżkę kariery. Satysfakcja i zmęczenie przestały się wykluczać, bo można kochać tę pracę i jednocześnie nie być pewnym, czy chce się ją dalej wykonywać na tych warunkach.
Kiedy popatrzeć szerzej, obraz się potwierdza. Z danych Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” wynika, że zaangażowanie menedżerów spadło od 2022 roku o dziewięć punktów procentowych, z 31 do 22%, i była to najostrzejsza zapaść spośród wszystkich grup zawodowych. Żadna inna grupa nie osunęła się tak mocno. To ma cenę, której nie widać w tabelach.
Utrzymująca się presja z dwóch stron, opisywana jako „manager squeeze”, oznacza podwyższony poziom kortyzolu, a więc realne, fizjologiczne ryzyko dla zdrowia, nie tylko gorszy nastrój w niedzielny wieczór. W Polsce cztery piąte specjalistów i menedżerów deklaruje objawy wypalenia.
Warto dodać, że to nie jest problem wyłącznie firm słabo zarządzanych. Z danych, które Mercer i Gallup zebrali w polskich organizacjach uznawanych za najlepszych pracodawców, wynika, że nawet tam zaangażowanie na średnim szczeblu zarządzania obniżyło się z 86 do 82%. Jeśli osuwa się grunt pod najlepszymi, to znaczy, że problem jest w konstrukcji roli, a nie w konkretnym człowieku.
Dlaczego to nie jest ta sama praca, na którą awansowałeś?
Kiedy dostałeś swój pierwszy zespół, praca menedżera polegała w dużej mierze na prowadzeniu ludzi. Dziś znaczna część tej roli przeniosła się gdzie indziej. Z analiz Deloitte wynika, że przeciętny menedżer średniego szczebla spędza już ponad 40% czasu na raportowaniu i spotkaniach statusowych, a nie na realnym zarządzaniu zespołem. Innymi słowy, awansowałeś, żeby prowadzić ludzi, a znaczną część dnia poświęcasz na obsługę systemu, który ma to prowadzenie rzekomo wspierać.
A stawka tego, co zostało z prawdziwego zarządzania, wcale nie zmalała, tylko wzrosła. Gallup od lat pokazuje, że to menedżer odpowiada za mniej więcej 70% zróżnicowania w poziomie zaangażowania swojego zespołu. To od jego kondycji zależy energia kilku, kilkunastu innych osób.
Do tego dochodzi rola tłumacza strategii na rzeczywistość, a McKinsey przypomina, że około 70% projektów transformacyjnych kończy się porażką lub połowicznym skutkiem, najczęściej dlatego, że strategia nie zostaje przełożona na poziom zespołów. Tym, kto ma dokonać tego przełożenia, jest właśnie menedżer średniego szczebla, obarczony rosnącą odpowiedzialnością przy malejącym wpływie.
Kiedy złoży się to razem, wychodzi obraz, który tłumaczy poranek z początku tego tekstu. Więcej raportowania, mniej sprawczości, wyższe ryzyko za każdy błąd i cztery naciski działające jednocześnie na jedną osobę. To nie jest deficyt Twoich kompetencji. To jest zmiana architektury samej pracy.
O czym będzie ten newsletter
Powstało wiele dobrych treści o przywództwie, o karierze i o motywacji. Rzadko natomiast ktoś opisuje warstwę, która leży pod tym wszystkim, czyli sam system, który produkuje napięcie menedżera. To jest miejsce, które chcę tu zająć.
Co tydzień, w środę, będę patrzył na architekturę współczesnego zarządzania z perspektywy menedżera średniego szczebla. Będę pokazywał, co realnie zmienia się w konstrukcji tej pracy, jak działają mechanizmy decyzji zapadających nad Twoją głową oraz jak w tym wszystkim odnajduje się konkretny człowiek. Każdy numer będzie oparty na danych, badaniu albo raporcie, bo interesuje mnie analiza rzeczywistości, a nie kolejna porcja opinii.
I każdy numer zostawi Cię z jednym konkretem do zastosowania, jednym pytaniem albo jednym narzędziem, a nie z listą dwudziestu rzeczy do poprawy.
Nazwałem to Strefą Zgniotu, bo to miejsce, w którym te cztery siły spotykają się każdego dnia. W kolejnych tygodniach będę ten model rozkładał na części, siła po sile, zaczynając od tej, która zmienia dziś najwięcej, czyli od spłaszczania struktur i tego, co ono realnie robi ze ścieżką kariery menedżera.
Jeśli każdego dnia funkcjonujesz w swojej Strefie Zgniotu, to dobrze trafiłeś.
Do przeczytania w środę.
Marek